Fiche de lecture de 'Mieux s'organiser pour gagner du temps'
La méthode PEP (pour Programme d’Efficacité Personnalisé) est une méthode de gestion du temps et des tâches développée par Kerry Gleeson et décrite dans son livre “Mieux s’organiser pour gagner du temps” (ISBN 2.84001.422). Cette méthode vise à aider les “employés de bureaux” (et plus particulièrement les cadres supérieurs) à mieux gérer à la fois les tâches auxquelles ils doivent faire face, les événements quotidiens, les plannings, etc.
Ce bref article ne vise pas à résumer le livre et encore moins à s’y substituer mais simplement à regrouper les idées les plus intéressantes que j’y ai glannées. Je me limiterai aux parties concernant l’amélioration du travail de façon personnelle et non pas du point de vue d’un manager d’équipe.
L’action immédiate
L’une des idées de base de la méthode consiste à ne pas reporter les actions. L’auteur appelle cela l’action imédiate. L’idée consiste à prendre à tour de rôle chaque action à réaliser et à la mener à son terme (ou au moins le plus loin possible, jusqu’à êtrr bloqué par une cause extérieur). Cette pratique est la première à mettre en œuvre au début de la méthode pour faire place nette sur l’espace de travail.
L’idée sous-jacente est qu’il ne doit pas y avoir d’affaire en cours qui traine sur l’espace de travail (bureau physique ou virtuel). Ainsi l’esprit n’est pas dérangé et peut se consacrer pleinement aux tâches les plus importantes.
Corolaire numéro 1 : ne plus reporter
La conséquence la plus immédiate de l’action immédiate est de ne plus dire “Je vais faire…” mais tout simplement de faire !
Bien sûr, il y a de nombreux cas où il n’est pas possible de faire tout de suite. On tombe alors dans le cas de l’action immédiate… différée ! Qui consiste simplement à planifier l’heure de réalisation effective. De cette façon, la tâche peut tout de même être considérée comme traitée (tout au moins dans l’immédiat) et n’encombre plus l’esprit.
Corolaire numéro 2 : trancher rapidement
Pour agir rapidement, il faut souvent faire des choix. La méthode proposée consiste à évaluer le pire résultat pouvant résulter d’une décision. Si celui-ci est acceptable, la décision doit être prise immédiatement ! Attention : il ne s’agit pas pour autant de décider au hasard mais bien de peser rapidement le pour et le contre d’une situation et de trancher rapidement.
Corolaire numéro 3 : trouver le compromis entre la perfection et le délai
Les perfectionnistes ont tendance à ne pas acomplir d’action tant qu’ils ne sont pas sûr de la réussite. Selon la méthode, il vaut mieux agir vite avec un résultat moindre que retarder l’action dans l’espoir d’une meilleure réalisation. Bien sûr, encore une fois il ne s’agir pas de saborder le travail mais bien d’obtenir le meilleur résultat possible dans le temps imparti.
L’organisation immédiate
Après avoir intégré le principe de ne plus reporter ses actions, il devient naturellement nécessaire de s’organiser. C’est l’objet de l’organisation immédiate.
Elle consiste à définir plusieurs systèmes de classement pour avoir à portée de main les informations consultées fréquemment et rangées plus loin celles qui sont d’un accès moins fréquent.
L’auteur postule que le désordre n’est pas nécessaire à la créativité et qu’il est nuisible à une bonne organisation. L’environnement de travail doit donc toujours être ordonné et rangé.
Il est contre-productif de garder sur son bureau (dans des post-it par exemple) des références à des actions futures puisqu’elles perturbent la concentration sur l’action présente.
L’auteur distingue quatre niveaux de classement (qui vont du plus accessible au moins accessible physiquement) :
- Le niveau quotidien contient les éléments à traiter immédiatement : ce sont les dernier éléments arrivés et qui n’ont pas encore été évaluées (puisqu’en vertu de l’action immédiatement, leur évaluation entraînera leur traitement ou leur programmation future).
- Le niveau hebdomadaire contient la référence de tous les “dossiers” (au sens large) en cours pour la semaine.
- Le niveau mensuel contient les éléments planifiés au delà de la semaine (à noter que c’est ce niveau de classement qui reçoit les documents préliminaires en vue d’une action planifiée plusieurs moins à l’avance).
- Le niveau archive (nommé aussi “annuel” mais le terme archive me semble plus parlant).
Enfin, le niveau zéro (la surface du bureau ou l’écran de l’ordinateur) ne contient donc plus que l’objet en cours de traitement.
Les dossiers numériques
Les conseils donnés ci-dessus concernent le traitement des dossiers “papier” mais s’appliquent bien entendu tous et de la même manière aux documents numériques. Seul le concept “d’éloignement” du rangement perd son sens (même si l’archivage doit toujours être réalisé et doit même l’être de façon physiquement séparé, mais c’est un autre sujet).
Les emails
La plaie du travail moderne, les emails, doit être traité de la même manière que n’importe quel autre document.
Le pilotage automatique
Le pilotage automatique fait référence à l’établissement d’une routine quotidienne encadrant le travail réèl par les tâches routinières (lecture et traitement des emails, du courrier, etc.)
Le but de l’établissement d’une routine de pilotage consiste à permettre de structurer le temps de la journée/semaine et de s’assurer que les tâches annexes ne prennent pas le pas sur les tâches importantes.
Le journal de bord
Il est essentiel de tenir un journal de bord afin de pouvoir analyser l’écoulement du temps et l’influence des taches d’interruption. Sans cette analyse, il n’est pas possible de comprendre ou d’anticiper un retard éventuel.
Le journal de bord (sous forme électronique si possible pour faciliter le traitement des données) contient les actions entreprises et leur heure de début/fin. Traitements annexes groupés
Il est préférable de grouper à un moment fixe de la journée (le matin, à la pause du midi…) le traitement des éléments annexes à l’activité principale. Ainsi, l’auteur recommande de ne lire son courrier qu’une fois par jour, ses emails trois fois, etc. Ces valeurs sont bien sûr à adapter à chaque cas particulier.
Rappel de la loi de Parkinson
La loi de Parkinson pose que tout travail s’étend (ou se contracte) jusqu’à occuper entièrement le temps qui lui est imparti.
La part négative de cette loi est que quelle que soit le planning accordé à une tâche, il ne restera jamais de “temps libre” à la fin de celle-ci.
L’autre façon de voir les choses est qu’il est toujours possible de terminer une tâche dans un temps imparti (moyennant plus ou moins de raffinements dans sa réalisation mais pas nécessairement au détriment de la qualité).
Le travail par séquence
On retrouve ici l’idée de travailler par tranches de durée fixes (un peu de la même façon que dans l’approche pomodoro. L’unité de temps préconisé est l’heure et demi.
La planification immédiate
Pour augmenter son efficacité, il est nécessaire :
- de savoir quels objectifs on veut atteindre
- de planifier les tâches (ordre d’exécution et temps le plus précis possible)
La planification doit être réalisée à la semaine. Elle doit prendre en compte les objectifs les plus importants et laisser du temps pour traiter convenablement les interruptions.
La gestion des tâches
La gestion des tâches est la base de la planification. Elle doit permettre de lister toutes les actions à réaliser et de les découper en sous-éléments aussi petits que possible.
La gestion du temps
La gestion du temps accompagne nécessairement la gestion des tâches. Elle consiste à choisir dans quel ordre seront réalisées les différents éléments de chaque tâche et à quel moment. Une bonne gestion du temps demande :
- d’établir une routine fixe pour les tâches quotidiennes (email…)
- de fixer une politique de porte ouverte/porte fermée pour pouvoir aménager des plages de concentration
- de connaître son biorythme pour travailler sur les sujets les plus importants aux heures où on est le plus productif
- de ne pas oublier de prévoir du temps pour…planifier son temps !
Les plannings
Il est nécessaire d’utiliser différents niveaux de planning :
- le planning “stratégique” : il est défini sur de longues périodes de temps et contient la structure générale des projets à accomplir. C’est le plus compliqué à définir car c’est ce planning qui détermine quels sont les buts poursuivis.
- le planning “hebdomadaire” : il est défini en fin de semaine pour la semaine suivante (ou en tout début de semaine avant toute autre activité). Il détermine toutes les actions qui seront entreprises dans la semaine à venir. Il doit être facilement consultable pour pouvoir estimer chaque jour les progrès accomplis et le temps “perdu” le cas échéant.
- le planning “quotidien” : c’est simplement un découpage du planning “hebdomadaire” en journées. Il permet un suivi des actions au jour le jour et permet également de ne jamais hésiter sur les actions à mener.
Munis de ces trois plannings, la gestion du temps et des actions devient quasiment automatique. Il faut seulement veiller à prévoir suffisamment de temps pour insérer les éléments imprévus.
Comment appliquer les principes de la méthode PEP sans faillir ?
La persévérance est la clé du succès de la méthode. Il faut définir soigneusement son plan d’action, le travailler, le décomposer en sous-étapes autant que faire se peut et ensuite… s’y tenir !
Un élément essentiel pour pouvoir se concentrer pleinement sur une tâche est d’avoir l’esprit libre des autres tâches. Et pour y parvenir, le planning est la meilleure solution. Tant que l’on n’est pas en train de traiter une tâche, il est inutile d’y penser. Son tour viendra au moment prévu puisque les actions sont planifiées correctement.
Et pour le cas où l’on pense à un détail particulier sur une action à venir ou sur un autre dossier (ou tout autre chose), il est très utile d’avoir toujours avec soi un cahier sur lequel noter ses idées. Celles-ci seront intégrées au “dossier” adéquat dès le soir lors de la phase de planification du lendemain.
Un autre outil très utile pour améliorer sa gestion du temps et le journal de bord. Celui-ci permet de noter au fil du temps les actions effectuées et le temps passé et ainsi de comptabiliser le temps passé effectivement sur chaque tâche. Il aide ainsi à estimer le temps nécessaire pour les tâches futures similaires.
Bien sûr, les agendas (papiers ou électroniques), les logiciels de groupware et les smartphones sont des assistants précieux.
L’efficacité immédiate
Après avoir commencé à mettre en place des méthodes pour travailler plus efficacement, il ne faut pas s’arrêter en si bon chemin et continuer en tentant d’améliorer ses méthodes de façon permanente.
L’auteur fait référence à la théorie mise en œuvre par les entreprises japonaises du Kaizen. Toute la philosophie du Kaizen réside dans ces phrases :
“Fais-le mieux, rends-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font.”
ou encore :
“Tous les jours, faire mieux qu’hier et moins bien que demain.”
Les objectifs du Kaizen sont :
- une simplification des flux de travail
- une amélioration de la qualité
- une amélioration des délais
- une augmentation de la productivité
- et une amélioration des conditions de travail
Pour faciliter ces évolution, le PEP met en avant la méthode des “5S” (en japonais) :
- Seiri (整理), l’organisation
- Seiton (整頓), l’ordre
- Seiso (清掃), le nettoyage
- Seiketsu (清潔), la propreté
- Shitsuke (躾), l’éducation (càd progresser)
Ces cinq principes doivent être mis en application en permanence pour tenter d’améliorer les processus.
L’action immédiate n’importe où
Pour être efficace, il faut se doter d’outils qui permettent d’agir n’importe quand et de n’importe où. Les outils électroniques modernes (télétravail, emails, VPN…) offrent ces possibilités.
L’entretien immédiat
Dans le prolongement immédiat des “5S”, vient la notion d’entretien immédiat qui consiste à proposer d’entretenir ses outils en continu. A chaque fois que l’on a affaire à un dossier, d’essayer de le “rendre” dans un meilleur état (plus complet, mieux organisé…) que lorsqu’on l’a pris en charge.
Il est nécessaire de prévoir le temps “d’entretien” des processus (même lorsque ce sont des processus de travail immatériel) dans la planification hebdomadaire.
L’idée de base est que tout ce qui n’est pas entretenu régulièrement tombe en panne.
Conclusion
Cette lecture s’est avérée très intéressante. Les idées que j’ai reprises dans cet article sont celles qui m’ont le plus parlé dans cet ouvrage qui est en réalité beaucoup plus vaste. L’écriture m’a paru un peu datée (le livre a été publié en 1995) mais la plupart des concepts abordés restent d’actualité. Les seuls reproches que j’aurais à faire à cet ouvrage sont d’une part sa longueur (pour un livre qui traite d’efficacité, les développements de chaque idée exposée me semblent plutôt longs) et d’autre part le fait qu’il s’adresse surtout aux cadres qui dirigent des équipes (encore qu’une grande partie des points abordés restent applicables à titre individuel).
En résumé c’est un ouvrage très intéressant pour qui désire travailler (et même vivre) plus efficacement.